文/河南大宏建设集团、建业大宏房地产开发公司法律顾问  王平（河南辽源律师事务所律师）

 

    在美国次贷危机和世界金融风暴的影响下，中国的房地产行业到底能持续多久？对中国房地产业有多大的影响？在未来二十到三十年里，中国房地产行业是否仍然是朝阳产业？回答是肯定的，也就是说，随着我国国民经济的快速稳步增长，城市化进程推进速度必然日益加快，美国次贷危机和世界金融风暴对中国经济以及对中国房地产行业的影响，可以说是微乎其微，原因就在于中国改革开放虽然已经实施多年，但这种开放的范围和程度是有限的，（外资进入中国市场的寥寥无几）所以在经济相对独立封闭的情况下，这种影响只是表现在个别地方和某些层面，如目前受到最大影响的主要是国民心理，直接表现为大多数人对生活消费用品包括住房价格等，采取了一种观望的态度，使得房地产市场暂时出现房屋滞销、价格低迷回落等一些对开发商不利的因素，使得整个中国的房市形势显得扑朔迷离和不明朗化。但是，相信这种情况不会持续太久，原因有四：一是因我国各地方政府大力推进实施的旧城改造政策，使得中国城镇近三分之二以上居民对住房的需求和调整，成为迫切愿望和要求，房地产市场始终供不应求；二是因土地资源多年来一直是我国各级层政府一项巨大地方财政收入，政府对土地资源收入的过份依赖，不仅是造成商品房价格长期居高不下的根本原因，同时它也决定了政府对商品房价格实行宏观政策调控不会有大的波动，因为这种调控稍有不慎，将会使政府处于财政吃紧困难经济被动的尴尬处境；三是城市化进程的推进速度日益加快；四是造成目前国内房地产价格的动荡，并非真正是受海外影响，而完全则是因为国内个别有影响的大的地产商在没有认真分析和弄清我国总的经济发展趋势的情况下，以个人认知水平，从自身利益和角度出发，单方实行房屋降价导致其他中小地产商纷纷仿效跟进所造成，说白了，这叫鬼没进门自己先乱了阵脚。因此，综合以上四个方面的因素，毋庸置疑，房地产行业在未来的几十年里会一直是朝阳产业，房地产价格仍然会呈现平稳上升趋势。其实真正让人担忧的，应当是近十多年中国国民经济快速稳步发展和国民生产总值每年以10-15%速度持续保持上升态势，使得国外大量资本在美国次贷危机和全球金融风暴的影响下，必然会在短时间内急遽进入中国各级市场，其中包括房地产市场。因此，真正带给中国房地产行业危机的，不是目前房地产价格低迷和回落，而是不久的将来国外资本的抢滩和分羮入侵。所以，在市场竞争风暴来临之前，中国的房地产行业应当有自己明确的对策和做好充分的思想准备。而防范这种市场竞争风险的唯一途径，就是房地产企业应尽快建立完全属于自己的理性的独特的地产商业经营发展模式，练好内功，使自己的企业能够健康、有序、高效、持续地向前发展。

    我国的房地产公司，应如何尽快建立起完全属于自己的理性的独特的地产商业经营发展模式呢？首先，我们应当弄清楚什么是商业模式？它涵盖了哪些基本重要元素？它在企业发展中有着什么样举足轻重的重要地位？下面就这些问题，结合现代管理学对企业商业模式研究给出的前沿性学术研究成果，我粗浅地谈一些自己的看法，并以此支持我所提出的主张。

    众所周知，在我国城市的集贸市场里，各种商品琳琅满目，食品类、蔬菜类、服装类、化妆品类，可说是应有尽有，赏心悦目，购客如织。同样的商品，有的卖得快，有的卖得慢，有的抢手供不应求，有的生意冷清无人问津，久而久之，人们对些情况早已习以为常，见怪不怪。其实在这简单而平实的买卖现象背后，实际都有意或无意地孕藏着商家自己的为商之道，也叫生意经、生财之道，现代管理学上管这种经商道称之谓商业经营模式，或叫作商业竞争模式。

    集贸市场商家的为商之道，可以说是百花齐放、争奇斗艳，各有高招，但是在这招术纷呈的为商之道中，既有恒久不变的道，也有可变之道。所谓不变之道，是商家始终应遵循的商业职业道德，即平等互利、诚实守信、奉公守法、尊重社会公德；所谓可变之道，是商家自己所独有的商业竞争经营手段和经营招数，例如：资本竞争、产品竞争、人才竞争、营销竞争、服务竞争、垄断竞争、共赢竞争、管理竞争等等，可谓竞争招数五花八门、数不胜数。那末在这众多的商业经营手段和竞争方法中，究竟哪一种经营方法和竞争模式最好呢？我们说，衡量标准就是在给定的环境和条件下，谁赚的钱最多，谁的方法和竞争模式就是最好。反之就是不成功和失败的。

当然，集贸市场商贩们的为商之道与企业的为商之道多少还是有区别的，这个区别最主要表现在产品定位、资源配置、生产规模、生产周期、技术含量、生产工艺流程复杂程度和团队管理等诸方面。但是这种区别不是质上的区别，商品的买与卖是同质的，不同质的仅是除了买与卖以外的外在表现形式上的东西。所以我们说，“不变之道是商业模式的根本，买卖是商业模式的核心，竞争是商业模式的外在充分必要条件”。

现代管理学之父彼得•德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”日本日产汽车公司CEO戈恩•卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。”
    据《科学投资》杂志调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。这就是说，没有一个合理的赢利模式或称作商业模式，不管企业名气有多大，资产有多大，也必定走向衰亡。商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始。新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此，商业模式是企业竞争制胜的关键。

那么究竟什么是商业模式？又该如何给商业模式下个准确的定义呢？商业模式的概念是上世纪90年代后期随着国际互联网的兴起与发展，才开始流行起来的，迄今为止，现代管理学上对商业模式的解释是百家争鸣、百花齐放，可以说到现在也没有一个固定准确的定义。因文章的篇幅与重心所限，所以对世界各国著名现代企业管理大师们对商业模式作出的各种解释和定义，这里就不再逐一列举和赘述，但有一点需要说明的是，一个企业必须有自己的商业模式，没有自己商业模式的企业，早晚都要垮台，这已成为世界各国企业家和企业管理大师们的共识。

笔者比较认同的观点是埃森哲给商业模式下的定义：“商业模式至少要满足两个要件：一、商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；二、商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环”。这就是说商业模式是一个有多种元素组成，并相互支持、相互作用，能够良性循环，充满了内在联系的结合体。

    美国著名投资商罗伯森说：“商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式带来的增值部分”，这句话的含义实际表明了商业模式的功能属性。准确地说，上面总结的埃森哲商业模式定义里还应当加上一句话，即“一个能给企业带来巨大经济效益的结合体”。完整地说，“商业模式是一个由多种重要元素构成，并相互支持、相互作用，能够良性循环，充满了内在联系，能给企业持续带来巨大经济效益的商业结合体，或称之为充满商业睿智的经营手段、方式、方法和不断创新变化的企业整体经营谋略。”

    西方一位现代企业管理学家在给出商业模式定义时，以模型的形式列举了组成商业模式的九个重要方面元素，即价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型：

    价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

    消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。

    分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

    客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

    价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。

    核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

    合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。它描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。

    成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

    收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

这位管理学家在总结他给商业模式下的定义时，是这样说的，“它们描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素”。

    根据以上给出的商业模式的定义和定义元素模型，笔者认为地产行业商业经营模式构成，应包括以下十二个重要元素：投资区域、投资规模、资本筹集、产品价值、产品设计定位、长期战略合作伙伴、市场营销、运营管理、成本管理与控制、、资金回笼与资金周转、团队建设、风险防范。

    投资区域：是指投资者投资的特定地理空间。也就是说投资行为和目的要求投资者必须充分了解这一特定地理空间内所有自然资源状况、人口分布状况、交通状况、教育水平、技术水平、工农业发展水平、消费水平、政府的整策和政府的认知水平、态度等等，以及上述诸多因素对该区域社会经济活动和生产过程所产生的影响。

    投资规模：投资：是指货币转化为资本的过程。规模：是指事业、工程、运动、机构等所包含的范围。在市场经济中，没有投资就没有发展，投资是寻找新的赢利机会的惟一途径，也贯穿于企业经营的始终。它包括新建项目的投资、扩建项目的投资、技术改造的投资、参股控股的投资等。每一项投资都蕴含着希望，每一次投资都面临着风险，尤其对于民营企业。据此而言，所谓投资规模是指投资者根据市场变化需求，按照预先制定的经营方案和预期最终实现的经济目标，准备或已经注入企业生产资本量大小，而注入的资本使企业产品的生产能力所能达到的程度。投资效果决定于投资规模经济，也就是说，随着生产能力的扩大，必须使单位成本下降，利润呈上升趋势，否则，就是投资失败。因此，投资规模必须符合规模经济规律要求，适时进行必要调整，自觉地选择和控制生产规模，求得生产量的增加和成本的降低，进而取得最佳经济效益。恰当的规模才是真正的规模经济，而不是绝对地规模越大越好。对投资者而言，企业的扩张、连锁经营及多元化及企业并购，多是基于规模经济的考虑，以规模扩张为投资出发点或是过分追求投资规模，都是十分有害的倾向。

资本筹集：是企业资本运作所需资金的一种融资活动。企业应当以最小的代价筹足公司所需要的资本，组织好资本的筹集活动，并保持合理的资本结构。目前最廉价资本融资就是通过资本市场上市发行股票进行资本筹集运作，包括普通股、优先股、认股权证、长期借款、债券和资本租赁筹资等。资本募集方式有公募和私募两种，尽管私募在西方国家早已非常通行，但私募目前在我国仍介于合法与非法之间，至今尚未开展。

产品价值：爱尔兰经济学家M.朗菲尔德认为，物品市场价格总是由能够引起实际购买的最低程度需求强度来调节的。英国经济学家W.F.劳埃德主张，商品价值只表示人对商品的心理享受，取决于人的欲望和人对物品的估价，人的欲望和估价会随物品数量的变动而变动，并在被满足和不被满足的欲望之间的边际上表现出来（边际效用）。

    顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精力和精神降到最低限度，同时又希望从中获得更多实际利益，也就是我们平常所说的，物美价廉（性价比最高）的商品。因此，企业要让自己的商品能为顾客接受，必须全方位地改善自己的生产经营和管理，通过降低生产与销售成本，进而实现降低顾客购买商品的货币与非货币成本，使购买者能从企业购买到他们认为的最能满足自己欲望和最高享受最具实用价值的商品或服务。产品的生产价值（产品的生产成本）和使用价值（技术度、美观度、适用度）决定了产品的价格和构成了商品的价值。二者虽同是商品的基本属性，但商品生产者要获得价值必须让渡使用价值，使用价值是价值的物质承担者。这就是前面所说的，公司是通过其产品和服务向消费者提供价值，而这个价值取决于对消费者的实用意义。因而在如今消费者面临着纷繁复杂的商品和品牌选择的时候，企业经营者必须关注和了解顾客是如何做出选择的。

产品设计与定位：简单地说，就是将模糊的社会需要转化为具体的产品概念和明确的设计任务的设计活动，它是编制设计任务的客观依据和技术性基准。任何企业的产品要在市场竞争中获得成功，就必须使产品的开发从开始就有一个正确的方向，必须拥有合适的产品设计定位。目前在产品开发中，一般采用的是需求导向设计策略。也就是说，在进行产品设计的时候，首先应考虑消费者近年来所呈现出来的需求的多样化和个性化，明确设计服务对象，明确这种设计能满足服务对象什么样的要求，这是一切设计的出发点和最终落脚点。消费者的内心需求和满足消费者内心欲望，是产品设计的终极追求，因此，你设计的产品越接近消费者的心灵，你成功的机会就越大。因此，确定目标用户群，建立和加强对企业客户数据库信息分析，根据客户需求确定企业的产品结构和品牌，对产品的市场可行性进行深入评估，实行决策支持等，均具有重要的战略意义和现实意义。
　　长期战略合作伙伴：战略合作伙伴，是指企业领导者从企业战略角度出发，通过采取企业之间合资、合作或其他方式和方法，给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步核心竞争力和拓展国内外市场能力，是企业之间互惠共赢的一种长期而形式相对稳定的结盟关系。这种关系既可以是松散型的也可以是紧密型的，可以不受任何区域性或领域性的限制。这种联盟还可以减少材料供应链环节，降低企业成本，节约费用开支，缓解企业资金的紧缺，方便生产计划的统筹安排和资源配置，降低市场诚信风险等等。

    市场营销： 即产品生产者为满足消费者需求和欲望，而利用市场来实现潜在交换的一种社会经济活动。它实际上是一种社会经济管理过程。营销策略分：销售策略和推广策略二种。随着我国市场经济的发展，我们发现，市场经济越发达，消费者需求越理性。中国目前的市场营销环境还不太成熟，加之中国特有的区域性差别，消费者感性度较高，理性度相对较低，这样无疑给企业引导市场，传播和创造消费提供了一个较好的平台。

    成本管理与成本控制：降低成本，可以提高企业整体盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率，而要降低成本，成本控制主体就必须对成本进行科学规范地管理。世界著名经济管理学家麦肯锡曾经这样评价中国的企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。有人说，“成本控制实际是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术”，笔者非常赞同这个观点。如何将每一分钱花得恰到好处（时间与顺序），将企业的每一种资源用到最需要它的地方（起关键作用并有决定性意义），应当说，这是中国企业在充满激烈市场竞争的商业时代，所要共同面临的问题。

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前（静态）和成本控制过程中（动态），对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
    成本控制过程，是运用系统工程原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业能够在市场竞争的环境下得以生存、发展和壮大。

    资金回笼与资金周转：企业在经营过程中应始终保持一定量的流动资金，以维持企业日常的正常费用支出，在此资金持有量的水平上，可以根据需要临时作上下浮动。所以企业资金持有量水平，在某种程度上可说是检验企业风险的晴雨表。当资金持有量低于这个水平时，企业就会出现资金周转困难的情况，预示企业风险几率加大，反之，大于或等于这个水平时，企业风险几率降低。因此，资金能否及时回笼对企业就凸现比较重要；同时，资金及时回笼决定了企业资金的周转速度，增加了资金的保险系数。资金回笼与资金周转应是支持制定企业战略的重要基础，我们从美国次贷危机和全球金融风暴对我国大中小企业的影响中，可以深切地感觉到这一点，据国家财政部统计数字表明，仅去年一年我国倒闭的中小企业将近七万家。资金的周转速度决定了企业盈利的回报率，二者是正比例关系

运营管理：所谓运营管理，是指企业运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。这就是说，企业生产和服务运营要有完整的先期的总体计划安排，要有得力的严密组织措施，能有效的对总体生产计划进行贯策和执行，并能够全方位地对生产计划落实情况逐一实施监督与控制。企业运营管理控制的主要目标是产品质量，成本，时间（产品生产周期）和柔性（模板式流水作业），它们是企业竞争力的根本源泉。因此，如何在企业经营战略的总体框架下，通过运营管理活动来支持和完成企业的总体经济战略目标，使运营管理在企业生产经营中充分发挥其重要的作用，是我们企业管理者应当优先思考的问题。

团队建设：依靠团队推进，促进企业各项工作健康顺利发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。将个人利益与整体利益相互统一有机融合，使企业团队每个成员通过沟通与交流，保持目标、方法、手段高度一致，进而充分发挥每个人的主观能动性和创造性，实现自我价值超越，做到群策群力，集中集体智慧，步调一致协同作战，使整个团队成为一支战无不胜攻无不克所向披靡充满战斗力的工作群体，最终实现企业高效率运作的理想工作状态，这应当是企业现代化管理所不懈追求地“以人为本”的最高管理理念。
    风险防范：这里所谓的“风险”，是指始终存在于企业整个经营过程中对企业经济目标的实现有不利影响的事件发生的可能性。这种可能性既存在于企业内部，也存在于企业外部。企业作为一个经济实体，从筹建到成立到运营时刻都处在动态之中，其所从事的决策、生产和交易的每个环节，都有一定的关联性，因此，风险发生或法律问题出现的几率非常高。在这种情况下，解决和避免企业出现的各种法律困境和预防风险的有效手段，就是融法律于企业运营流程的全过程，建立与之相适应的法律风险防范体系，通过有效的法律机制掌控企业运营的各个细节，发现和堵塞法律漏洞，实现企业的规范化管理。

综合以上房地产企业商业经营模式构成的十二个重要元素，可以看出，其中任何一种元素对房地产企业来说，都是非常重要而不可或缺的。但是，从考察国际上和国内一些大的房地产企业经营发展的情况看，其商业经营模式中，凡能够完全具备这十二种元素的企业，应该可以说根本没有。他们中绝大部分企业的商业经营模式，充其量也都仅能体现出十二种元素中的二、三种元素。像香港以辛鸿基为代表的比较成功的地产企业，往往采取得是多元化经营的模式，强调混业经营（以从辅主），注重风险防范，维持足够的现金流量和低负债率，加快资金周转。万科地产师从美国帕尔迪采取的是立足国内市场，走专业化开发快速滚动发展道路的经营模式。但这种方式有它的局限性，也就是说，虽然工厂化生产可以有效控制生产成本，降低消耗，增强产品竞争力，但真正实现住房部件标准化工厂生产，难度大，品种单一，缺乏个性，很难满足目前市场的多样化需求。SOHO中国立足北京，单作商业地产，以层为单位，采用包产到户的销售策略，把开发的全部项目卖给中小公司、投资商和个体工商户。SOHO中国的经营模式，实际是从投资区域、产品定位和市场营销等三个方面来设计和确立它的商业经营发展模式的。广东碧桂园的经营模式，从碧桂园从业经历看，碧桂园是集房地产开发、建设、销售以及物业经营和管理于一体的企业集团，素有“南中国房地产业的航空母舰”之称，下有建筑设计院、建筑规划研究院、建筑公司、装饰公司、物业管理公司、学校、医院等多家全资子公司或专业机构，先后在顺德、广州等地开发了十个超大型优质居住社区，拥有一个国际标准的高尔夫球场、两家四星级酒店以及一座超五星级度假型酒店——凤凰城酒店。开发的项目有楼盘、酒店，并设有筹建办进驻全国各地立项开发，触角延伸到安徽、内蒙、重庆等地。按照碧桂园自己的说法，碧桂园经营模式是“大规模社区+优美环境+优质产品+优质管理服务+超级配套体系+合理定价” 为内涵的碧桂园家园商业经营模式。星河湾地产以地产开发为其核心业务，实行多元化经营，下辖30多家子公司；星河湾比较注重企业的现代化管理，有自己明确的企业价值观与核心经营理念、追求品质完美和创新；投资目标核心区域：北京、上海、广州等地。其商业经营模式是以地产开发为核心的多区域多品种经营、注重产品价值，规范管理、团队建设与企业文化相融合的经营发展模式。除此之外，还有许多这样的企业这里就不再一一列举。

纵观以上中国地产业界比较有代表性规模较大业绩较好的地产企业的商业经营模式，我们不难发现，商业模式的竞争是现代企业竞争的最高境界，没有商业模式的企业，永远只能是优秀企业的陪衬，只能是优胜劣汰市场法则所淘汰的对象。因此，建立自己理性独特的商业经营发展模式，对一个企业来说，就意味着有了战胜死亡、可持续性发展的动力，意味着企业的繁荣昌盛。但商业模式不是一成不变的，需根据时势、环境和自身内在的变化，不断地改变与创新，使之不断地得以提升和产生质的飞跃。

 

 

    投资区域：⑴、地产公司应当首选实施在国内市场或是在本土市场发展战略，其次应当将目标和投资区域放得更远更广阔一些，甚至有可能的话将触角伸向国外，首先是南亚和东南亚经济较为发达的地区和国家。因为这些国家和地区受中国儒家思想影响很深，其思想、文化、礼仪和生活习俗，与中国有着悠久的历史渊源。⑵、经济较为发达的地区（包括国内），人们思想较为解放，消费比较超前，可以说，国外的人没有几个拿一辈子的积蓄和几十万现金去购房的，几乎全都是靠银行按揭贷款购买房屋，如同企业负债经营一样，非常正常。不像中国，受传统观念的影响，绝大部分人思想保守、落后，思想不解放。所以相对来说，经济发达的地区和国家的房地产业的资金回款率和周转速度是非常高的。⑶、国外的土地政策和国内的土地政策大相径庭，更有利于房地产的开发经营和利用。

投资规模：⑴、众所周知，投资与风险共存。坚决实行“市场考察与市场评估”相结合的投资经营原则，做到有的放矢，避免投资陷阱。⑵、建立投资风险防范机制。应针对企业并购、项目运作、短期利润、规模经济、人文环境、技术人才、品牌延伸、政策等投资陷阱，进行风险性量评价和风险评估。

资本筹集：⑴、房地产开发公司属于资金密集型企业，资金流量相对较弱，但企业又不可能有大量资金储备，因此，必须有资本市场和银行的相对稳定的资金渠道与鼎力支持，上市筹集企业运营资本，应是最经济有效的方法和途径，但资本市场风险较大缺乏稳定性，所以，最好的方法和途径就是取得银行资金的支持，建立与银行长期的战略合作伙伴关系，采取互惠共赢战略。银行是靠放贷赚取利润的，利率降低，银根紧缩，时间长了银行将难以维持，因此，这无疑为企业提供了良好的合作契机。⑵、引导和鼓励消费者群体改变观念，学习国外购房经验，积极推行按揭和公积金贷款购房，消费者与房地产开发商应该可以说没有什么风险，风险在银行。⑶、凡是能够与之建立长期战略合作伙伴关系企业，应一律建立伙伴关系，以减轻资金对企业的压力，加速资金的周转。

产品价值：⑴、物美价廉的产品和服务，永远是消费者的最终选择。因此，从产品的设计、制作、到销售，都应当有明确的目标，有周密的计划和安排。⑵、严把质量关，要求向消费者提供的最终产品和服务，必须是高品质高品位。⑶、降低企业成本是企业管理者的最高理念和追求，企业成本应包括生产成本和管理成本。⑷、应在企业的整个生产流程和管理流程过程中，建立严格的成本目标管理和成本控制制度。

产品设计与产品定位：⑴、人有贫富，所以市场必然会出现同种同类不同等级，价格有高低贵贱区别的产品，但产品的价值是受其价值规律所决定，因此，对购买力水平不同的消费者群体应当设计不同的产品，但无论是什么样的产品，都应当注意产品的性价比，即产品的低成本和高使用价值，换句话说，只有物美价廉性价比高的产品，才真正能受到不同购买力消费群体的欢迎。实际产品价格高低，并不直接决定利润的水平。⑵、市场的多样化和个性化需求，是产品设计和定位的依据，是企业制定战略决策核心内容的基础。像开封大宏房地产开发公司设计的高品质高品位美伦美幻的“八十院”精品别墅，就是个性化多样化的典型，是现代传统设计理念的一种突破和理性回归。⑶、无论是什么样价位的产品，要求必须做到高品位、高质量。

    长期战略合作伙伴：⑴、通过市场运作、考查，建立长期的战略（实施介于紧密型和松散型之间的假性航空母舰一体化战略）合作伙伴（金融、勘察、基础施工、设计、建筑、监理、材料供应等）关系网络；⑵、适当给于合作伙伴利润再分配，吸纳合作伙伴成为战略性合伙投资，以减轻企业风险和各方面的资金压力，便于资金的周转和回笼，增大品牌效应，并形成企业强大的后备支撑力量。

    市场营销：⑴、提高销售人员销售的专业水平。要求销售人员充分了解产品的性能、特点、结构、质量、科技含量、高品位物业地理空间环境、产品附加值，产品的配套设施、后期优秀的物业服务质量、产品含金量、优惠政策、同类行业产品的比较、合同条款签订等；⑵、大范围展开有奖书面问卷调查、建立客户信息库，锁定消费者目标群体；了解消费者的购买力、求购的户型配置、购买的时间段、了解实际用途是自用还是投资者等；⑶、倡导消费者向西方国家学习（公积金与按揭）贷款购房及好处等；⑷、宣讲当前与未来房价发展走势；⑸建立有针对性的营销策略和推广策略。

运营管理：⑴、房地产公司在企业运营管理过程中，在计划安排、组织实施、监督落实和控制等方面，应当有卓有成效的管理方法。在这里非常值得一提的是，在河南大宏房地产（集团）开发公司和开封建业大宏公司，长期以来在企业内部运营管理中一直实行的“督查制度”，这项制度应当说是企业现代化管理制度的一项卓有远见的伟大创举，它不管从理论上或实践上，都为企业的现代化管理提供了全新的非常重要的管理制度模式。这项制度的实行，能够及时为企业决策人全方位地对企业整个运营管理和生产计划落实情况进行全面了解，并逐一实施监督与控制，且能够随着环境的不断变化，随时为企业领导人作出战略性调整，提供重要的决策依据。⑵企业的运营管理包括计划安排、组织实施、监督与控制，须有强有力的执行力的支持与配合，因此，应加强对管理层人员业务素质和职业素养的教育和培养。⑶ 要有明确的奖惩制度，对执行不力的应当予以惩罚。

    成本管理与成本控制：⑴、中国有句俗话说，“利是买出来的而不是卖出来的”，这句话精辟地指出成本与利润的对应关系，说明了成本对企业的重要性。企业应预先建立整体与局部的成本管理目标，在生产和各种运营管理耗费发生以前和成本控制过程中，对企业成本实行静态和动态管理；⑵、建立影响成本因素和条件的预防、预警和调节机制，以保证企业成本管理目标实现；⑶、建立对发现企业薄弱环节和挖掘内部潜力并使之产生经济效益有贡献者给以重奖的奖励机制；⑷、企业生产流程确定和运营管理定位，应符合和顺应企业的整体和局部的成本管理目标。

    资金回笼与资金周转：⑴、确定企业资金存量的基本水平和上下浮动标准，并以此建立风险预警机制。⑵、实行多元化经营，采取“以从辅主、以短补长”加快资金周转战略。⑶、坚决避免土地储备，变土地储备为快速推进、项目相互衔接、速度与效益相结合的开发经营策略。

    团队建设：⑴、加强对企业员工进行企业文化教育，并使之自觉地维护企业的利益，进行法制宣传教育和专业知识业务培训，以提高全体员工业务技能和职业素养。⑵、在企业内部大力开展民主宣传教育，自觉养成批评与自我批评优良风气，使企业每个成员通过不断地沟通与交流 彼此增进友谊，拉近和缩短相互之间的距离。⑶、积极开展团队活动，在团队活动中培养员工的集体主义精神，逐步形成步调一致协同作战、群策群力的工作作风。⑷、在企业内部树立和培养员工的学习风气，注意员工的知识更新，并提倡思想解放和技术创新，给员工充分提供张扬自己个性的发展空间，充分发挥每个员工的主观能动性和创造性。⑸、在全公司提倡和树立复合型人才的观念，推崇和尊重复合性知识结构的形成，最终实现企业的高效率运作和实现“以人为本”的最高管理理念。

    风险防范：⑴、要求企业运营的各个部门，在自己所控的各个生产环节和生产流程中，认真查找法律漏洞和分析存在发生风险的几率及各种可能性，记录在案制定对策，建立部门自己的风险防范机制；⑵、加强组织纪律性，强化执行力，建立岗位责任制；⑶、建立企业的整体风险防范体系和监督机制，并适时对各部门工作进行定性、定量风险分析与评估，监督与检查；⑷、建立法务部及时处理来自外部的风险，进行诉讼、非诉、民事调解、重要商务谈判、审查公司合同等。

    从以上总结的地产商业经营发展模式构成的十二种重要元素，可以看出，一个好的房地产企业要在激烈竞争的房地产市场中脱颖而出，被社会广泛认可，成为受人尊重的企业，成为行业的领军人物，那么自己就必须首先有一个完全属于自己的独特的理性的商业经营发展模式，就必须具备这些其它企业所没有的优秀企业品质。

在全球金融风暴的影响下，如何使地产公司走出低谷，闯过冬天，在未来激烈市场竞争中立于不败之地，使自己的公司快速发展成为国际一流的高端地产物业，这是我国地产公司人所应当重视和思考的一个问题。这就是笔者在本文中所提出和主张的，地产公司应尽快建立起完全属于自己的理性的独特的地产商业经营发展模式。“天道酬勤”，事在人为。在原有经营模式的基础上，发展创新，重视经营模式构成的十二种最基本元素，让每一种元素都成为公司新型的商业发展经营模式的活性因子，并充分发挥它的积极作用。

    练好内功，展望未来，脚踏实地阔步前进；相信在不久的将来，我国许许多多的地产公司一定会在国际市场上大展宏图，实现自己国际一流企业的美好理想。

冬天来了春天还会远吗！